以文铸城，以演兴城，以产活城 ——琅琊古城的“临沂答案”与中国文旅转型新范式

 在中国文旅产业深度转型、房地产旧模式退潮、城市竞逐文化软实力的当下，琅琊古城的出现，不只是一个景区的成功，更是一个关于城市如何找到自己、企业如何穿越周期、文化如何转化为发展动能的样本。

它回答的，不只是一个项目“为什么能火”的问题，更是一个时代命题：当房地产上行周期结束，当传统文旅陷入“千城一面”，当三、四线城市苦于缺少旅游区位优势，能不能靠文化、靠演艺、靠运营，走出一条高质量发展新路？

琅琊古城给出的，是一份实实在在的“临沂答案”。

文化执念：临沂不能只被“路过”，更要被“记住”

琅琊古城的故事，要从一个人讲起。

刘云峰，土生土长的临沂人。2002年，他赶上房地产大潮，从地方房企一路干到全国排名178位的房企。但他和许多地产老板不同的地方在于，他很早就开始思考一个问题：临沂这片土地上沉淀了几千年的文化，为什么没有一个足够好的载体去展示它？

这个问题，成了他后来一切选择的原点。

在外界眼中，临沂长期是游客的“路过城市”。但在刘云峰眼中，这里是东夷文化的发祥地，是王羲之、诸葛亮的故里，是颜真卿、颜杲卿忠烈风骨的传承之地，还是蒙恬、刘洪等历史名人的桑梓。令人痛心的是，就连许多临沂本地人都不知道诸葛亮是临沂人，不清楚蒙恬的故乡在这里，甚至对琅琊文化的谱系近乎失忆。这种文化记忆的断裂，正是当前许多城市面临的共同困境。

“我是土生土长的临沂人，深知这片土地上有着深厚的文化积淀，但一直没有一个足够好的载体去展示它。”刘云峰说，“打造琅琊古城，本质上是我对家乡的回报，是想完成一份文化传承的使命。”

从2013年开始，刘云峰踏上“文旅＋地产”的探索之路，先后在临沂上马沂州古城、郯国古城等项目。2020年之后，房地产经济下行，行业进入深度调整期，但刘云峰提前布局文旅的战略眼光和企业负债率一直控制得很低，始终保持稳健经营，让企业具备了穿越周期的底气。随后，山东省财金集团的战略入股，更为企业顺利度过地产风波、完成转型提供了关键支撑。

这背后，是一位地方企业家对家乡文化的执念，也是一位长期主义者对时代周期的清醒判断。

        战略先手：在房地产上行期布局文旅，在下行期穿越周期

真正的战略，不是在风口来了才追，而是在风口未起时已经布局。

刘云峰的可贵之处，在于他没有把文旅当成房地产的“配套”或“点缀”，而是把它当成企业转型的第二曲线、城市发展的新引擎。2013年就开始探索“文旅＋地产”，这意味着，当2020年之后房地产行业深度调整时，琅琊古城背后的企业已经提前拥有了文旅赛道的能力储备、团队储备和项目储备。

更重要的是，企业负债率一直控制得很低，保持稳健经营。这让他们没有在房地产旧周期中被动挣扎，而是具备了穿越周期的底气。山东省财金集团的战略入股，则进一步带来了资金、信用和政策资源，让企业在关键时刻完成了从地产向文旅的战略转身。

这不是简单的“业务叠加”，而是一次彻底的“能力重构”。

国企擅长资本运作和资源整合，民企擅长产品打造和市场响应。三级国资入股后，带来的不只是资金，更是信用、政策和战略协同；刘云峰带领的专业团队、专业运营，带来的则是对市场的敏锐判断和一线运营经验。两者不是谁取代谁的关系，而是各展所长、优势互补的共生关系。

这为琅琊古城后来的混改模式，埋下了最重要的制度伏笔。

        产品经理：把“董事长”做成“总设计师”和“总策划”

刘云峰最让人印象深刻的地方，不在于他建了多少楼、融了多少资，而在于他对项目每一个环节的亲力亲为。

他不是那种坐在办公室里看报表的董事长。景区里树怎么栽、船怎么游，他都要过问。他是琅琊古城的创始人、总设计师，《国秀·琅琊》《国士·捍山河》的总策划，从剧本的文化选取到舞台的表现形式，从游客的动线设计到消费场景的衔接，他都深度参与。

这种“产品经理式”的领导风格，让人想起大同的耿彦波、乌镇的陈向宏——他们都是那种会一头扎进一线运营中去的人。在琅琊古城，从“七梦七寻”沉浸式体系的文化定位，到城墙变商铺的空间改造，再到悬空舞台引导人流的动线设计，每一处细节都渗透着刘云峰的个人判断。

他提出“四个前置”——策划前置、规划前置、演艺编创前置、运营前置。所有建筑空间围绕演艺来打造，剧场演什么内容、动线怎么走、游客能停留多长时间、消费场景怎么衔接，这些问题在策划阶段就已经想好了。这完全颠覆了传统文旅项目“先建房子再填内容”的路径。

正是这种对产品细节近乎偏执的关注，让琅琊古城从诞生之初就与“千城一面”的仿古建筑群划清了界限。刘云峰对此有着清醒的判断：“大量古城的失败，主要原因就是同质化。他们复刻‘建筑的形’，而我们挖掘的是‘文化的根’。”

这句话，既是产品观，也是方法论，更是琅琊古城能够出圈的根本原因。

        演艺破局：在地文化为根为魂，大剧场演艺叫好叫座

钱到位了，古城建起来了。但刘云峰面临一个更根本的问题：游客凭什么来？

他的答案是：用一台演艺，解决游客“为什么来”的问题。

金牌剧目《国秀·琅琊》自2024年2月开演以来，已累计演出2400多场，观演游客超过520万人次，常态化上座率稳定在85%以上，今年更入选文化和旅游部第二批全国旅游演艺精品名录，成为山东省内该批次唯一入选项目。今年预计单剧总营收将突破3亿元，带动景区综合营收突破7亿元。

这组数据，放在全国旅游演艺市场中同样亮眼。它证明了：以在地文化为根为魂的大剧场演艺，不仅叫好，而且叫座；不仅有口碑，更有营收。琅琊古城由此跻身国内旅游演艺第一方阵，成为山东乃至全国旅游演艺的领头羊之一。

但刘云峰没有止步于“一台秀”的流量思维。今年春节推出的大型实景跨界马秀《国士·捍山河》，集结150余名演职人员与100多匹战马，以400多套高科技舞美设备再现颜氏家族忠勇大义，预计单剧营收也将突破1亿元，成为今年增幅30%以上的核心动力。它让琅琊古城从“一台大秀”走向了“演艺矩阵”模式，古城内平时上演300余场国风演艺，超百名NPC沉浸式游走街巷，构建“步步有景、处处入戏”的全园沉浸场景。

琅琊古城最大的价值，不是打造了几台好的演艺，而是在实践中逐步探索，形成以演艺驱动文旅发展的新模式。这套模式涵盖了策划规划、演艺编创、建设管理、运营管理、品牌营销等全链条环节，每一个环节都经过了反复验证和打磨。

从“一台好戏”到“一套模式”，琅琊古城真正完成了从产品到产业的跃迁。

矩阵成形：从“一台大秀”到“东方演艺之城”，领头羊地位凸显

琅琊古城已从单台大秀向多台演艺矩阵迈进，形成《国秀·琅琊》《国士·捍山河》《只此琅琊》《水秀》《火秀》等多台优质演艺并存的格局，每日超300场国风好戏遍布全城。景区内琅琊大剧院为江北最大的室内旅游演艺专业剧场，升降画框等舞台技术属全国首创。琅琊古城锚定“东方演艺之城”定位，正在全力塑造辨识度高、一城千面的文旅融合新场景。

《国秀·琅琊》成为山东省唯一入选文化和旅游部全国演艺精品名录的公示项目。琅琊古城先后荣获第七届“中国服务”旅游产品创意案例、山东省文化“两创”典型案例、全省文化和旅游高质量发展创新典型等多项荣誉。在第14届中国旅游投资艾蒂亚奖评选中，琅琊古城荣获最佳旅游项目奖与最佳投资效益奖，董事长刘云峰荣获中国旅游投资十大先锋人物奖。

临沂市已将琅琊古城作为“演艺之城”建设的核心抓手。2026“发现宝藏山东”——“跟着演艺去旅行”主题宣传推广活动在琅琊古城启动，临沂市明确提出放大“演艺之城”品牌影响力，推动沉浸式演艺从“盆景”变“风景”。

从“一台好戏”到“一座演艺之城”，从“景区流量”到“城市产业”，琅琊古城正在为三、四线城市提供一条可复制、可推广、可持续的文旅突围路径。它不仅是临沂的骄傲，更是中国旅游演艺的领头羊和风向标。

城市赋能：一座古城激活一座城，文化流量变发展增量

数据是最有说服力的证明。

运营不到三年，琅琊古城累计接待游客突破1300万人次，综合营收超14亿元，市外游客占比高达76％，客源辐射全国。在2026年国庆假期，古城累计接待游客超60万人次，同比增长55％，跻身全国景区热度前十、抖音全国游玩团购榜TOP1、去哪儿旅行全国国庆景点人气榜第四名。

在城市品牌层面，琅琊古城全网累计曝光量突破260亿次，多次登上抖音全国游玩类景区榜首。央视《非遗里的中国》《2025山东春晚》、湖南卫视《全员加速中2025》等大型文化栏目相继在此取景拍摄。

文旅产业的温度，最终要落在老百姓的获得感上。琅琊古城自开业以来，直接和间接带动就业3000余人。二期项目规划再投资13.5亿元，建成后预计新增就业岗位超2000个。项目全部建成运营后，可实现年接待游客1000万人次，带动就业5000余人，年营收将超12亿元。

在消费拉动方面，演出热度带动古城内餐饮、文创、民宿、汉服租赁等业态全面激活，观众在景区内二次消费平均超过200元，远高于普通景区的80元消费。2025年，古城带动河东区酒店消费达4.2亿元，周边住宿、餐饮、交通等行业全面受益。据当地测算，游客每在古城花1块钱，就能拉动临沂市7块钱的GDP增长。

2026年1至8月，临沂接待游客7789.8万人次，实现旅游收入749.8亿元，同比分别增长8.2％和7.9％。《国秀·琅琊》《国士·捍山河》等各具特色的旅游演艺产品，成为带动临沂文旅消费的重要引擎。

一座古城，激活的是一座城市的消费、就业、品牌和信心。这正是文旅产业“一业兴、百业旺”的乘数效应。

混改样本：国企信用＋民企效率，国资战略入股与市场运营共生

琅琊古城的混改模式，为全国文旅行业提供了一个经典样本。

三级国资入股后，带来了资金、信用和政策资源；同时刘云峰带领专业团队、专业运营，带来了对市场的敏锐判断和一线运营经验。国企擅长资本运作和资源整合，民企擅长产品打造和市场响应，两者不是谁取代谁的关系，而是各展所长、优势互补的共生关系。

类似的混改实践在全国已有多例成功验证。河头老街——唐山停摆12年的废弃商业街，丰南融投与凯歌儿实业合资，国企持股30%保底、民企70%操盘。2025年接待游客超800万人次，外地游客占比89.24%，成京津冀文旅顶流。万岁山武侠城——开封缺乏禀赋的森林公园，2020年开封文投入股40%，民营主导运营、国企只分红不干预。2025年营收12.7亿元、游客2452.2万人次，三年增长15倍，成现象级景区。

琅琊古城的特殊价值在于：它发生在临沂这样一个没有旅游区位优势的三、四线城市，它的成功更具可复制性和推广价值。

对国企而言，琅琊古城证明了国资不仅可以“投得进”，更可以“管得好、退得出、带得动”；对民企而言，它证明了专业运营能力、产品能力和市场能力，在混改中可以成为核心竞争力；对地方政府而言，它证明了混改不是简单的股权混合，而是信用、资源、机制、人才和运营能力的系统重组。

转型教科书：从“重资产开发商”到“文旅产品经理”

从更宏观的视角看，琅琊古城的意义在于它回答了一个时代命题：房地产经济下行，全国房企都在寻找转型的路，怎么转？

刘云峰的答案是：告别房地产旧周期中“依赖资源、预售融资、规模扩张”的路径依赖，切换到“以游客为中心、深度运营、做专做精”的文旅新模式。他认清了临沂没有旅游区位优势的现实，确定了“临沂—山东—全国”三步走的市场定位，抓住了大众散客和青年人的情绪需求。

放眼全国，房企转型文旅的成功案例并不鲜见。阿那亚从传统地产项目转型为以社群运营、文化艺术和生活方式为核心的文旅目的地，成为行业标杆；金融街旗下慕田峪长城荣登亚洲十大热门旅游景点榜单第3位。但琅琊古城的路径更为彻底——不是在原有业务上叠加文旅，而是彻底转换思维模式和能力结构。

从“重资产开发商”到“文旅产品经理”，这种身份转换的彻底性，正是许多转型企业最欠缺的。

对股东而言，琅琊古城的意义同样清晰：它不是一个靠重资产堆砌、靠门票经济维持的传统景区，而是一个以内容为引擎、以运营为内核、以消费为闭环、以品牌为溢价的文旅新模型。它证明了，在房地产旧周期退潮之后，文旅产业依然可以成为有现金流、有回报、有成长性的优质赛道。

文化活化：让千年琅琊文脉活在当下、火在当下

琅琊古城最打动人的，是它对在地文化的深度挖掘和创造性转化。

琅琊文化是临沂的精神根脉——书圣王羲之、智圣诸葛亮、大书法家颜真卿，这些闪耀在中国历史星空中的名字，都与这片土地紧密相连。古城立足临沂三千年厚重文脉，深度挖掘东夷文明、琅琊古韵、魏晋风华、沂蒙忠烈等本土独有的文化基因，以“七梦七寻”的沉浸式体系，串联起从上古肇始到红色记忆的完整历史轴线。

《国秀·琅琊》主创团队先后多次深入临沂十余家博物馆、文化遗址采风，全景式呈现临沂三千年的历史文脉。《国士·捍山河》以颜真卿兄侄颜杲卿父子死守常山、城破身殉的历史为底本，诠释文人风骨与家国大义，让齐鲁大地“忠孝节义”的文化基因在观众心中激起强烈共鸣。古城每天有上百场国风演艺轮番上演，游客可以与“王羲之”论字、与“李白”对诗，也能品鉴非遗、换装穿越。《只此琅琊》《水秀》《火秀》等免费演出虽不直接产生票房，却转化为游客的口碑和自发传播。

这种“精神铸城”的理念，与当下年轻人寻求文化认同的深层需求形成了精准咬合。中国旅游演艺市场2025年票房收入达174.42亿元，观众人数近8800万人次，琅琊古城正是这一趋势中的标杆样本。

文化不是挂在墙上的符号，而是可以走进人心、带动消费、塑造品牌、凝聚认同的活态生产力。琅琊古城真正做到了：让千年琅琊文脉，不仅活在博物馆里，更活在街巷中、舞台上、游客的手机里和城市的记忆中。

同频共振：与“十五五”规划同向而行，把“临沂经验”推向全国

琅琊古城的实践，恰好踩在了国家“十五五”规划的政策节拍上。

“十五五”规划纲要明确提出“推进文旅深度融合，深化以文塑旅、以旅彰文”，要求“培育特色主题旅游线路和旅游演艺精品项目”。《扩大消费“十五五”规划》进一步提出“优化演艺产品供给，增强演艺带动效应”，深化“文旅＋百业”“百业＋文旅”融合发展。

“十五五”时期，我国文旅演艺将进入业态融合加速、情绪体验升级的新发展阶段。琅琊古城“大型室内旅游演艺＋沉浸式全景式演艺街区＋N”的模式，正是这一发展趋势的先行实践。从“为一场演出奔赴一座城”到“跟着演艺去旅行”，琅琊古城所代表的演艺经济新模式，正在成为畅通“双循环”的重要力量。

在2026年文旅融合与旅游演艺高质量发展大会上，“临沂经验”叫响全国。大会指出，当前国家“十五五”规划纲要明确把文旅消费作为扩大内需、增进民生福祉的重要抓手，旅游演艺迎来新的发展机遇。琅琊古城作为临沂演艺赋能文旅的典型样本，其经验正在向全国推广。

这意味着，琅琊古城不仅属于临沂，也不仅属于山东，它正在为中国文旅产业高质量发展提供一个可观察、可借鉴、可落地的实践样本。对各地政府而言，这是一个可以招商引资、可以复制引进、可以快速见效的文旅新模型；对各类国企和投资机构而言，这是一个信用与效率叠加、资产与运营并重的优质合作标的。

结语：一个可复制的“琅琊答案”，一个可抵达的中国文旅新未来

琅琊古城的故事，本质上是一个关于“找到自己”的故事。一座城市找到自己的文化根脉，一家企业找到自己的核心能力，一个项目找到自己的市场定位——三者叠加，成就了今天琅琊古城的出圈。

它给全国文旅行业的启示是多维度的：

对于正在寻找转型路径的房企而言，琅琊古城证明了从“开发思维”到“运营思维”的彻底转换才是转型的关键。对于正在推动混改的国有企业而言，琅琊古城提供了“国企信用＋民企效率”优势互补的成功范本。对于缺少旅游区位优势的三、四线城市而言，琅琊古城蹚出的“演艺为王、运营前置”之路，证明了文化活化可以成为城市突围的核心竞争力。对于股东和投资者而言，琅琊古城证明了文旅项目不仅可以有流量，更可以有营收、有回报、有可持续的增长模型。对于各地政府而言，琅琊古城提供了一个可学习、可招商引资、可复制引进的文旅产业新样板。

而这一切的背后，站着一位亲力亲为的“产品经理”刘云峰。他用一座城，完成了对家乡的文化回答，也为中国文旅产业的高质量发展，贡献了一份实实在在的“琅琊答案”。

这份答案，写在临沂三千年的文脉里，写在《国秀·琅琊》的舞台上，写在1300万人次游客的脚步里，写在3000余人的就业岗位上，写在“十五五”文旅融合的时代大潮中。

它告诉人们：真正的文旅转型，不是复制别人的成功，而是找到自己的根；不是追逐一时的流量，而是创造长久的价值；不是建一座城，而是激活一座城、温暖一方人、回答一个时代。